联想与戴尔公司的国际竞争

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联想与戴尔公司的国际竞争
我以前只是对联想和戴尔这两个品牌比较熟悉而已，今天我看了这篇章，觉得很不错，大家来看看吧，写下你对以下两个问题的想法，大家讨论一下
联想与戴尔公司的国际竞争
　　联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。它于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。2005财年营业额达港币311亿元，净现金储备总额为港币96亿元。
　　2005年5月联想购并IBM-PC全球业务，在美国尘埃落定，经美国财政部、国土安全部及司法部等官方机构代表所组成的CFIUS审议批准后，新联想集团的总部迁到美国。同时在北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京，以及美国北卡罗来纳州的罗利。
　　联想新董事长杨元庆在接受境外媒体采访时表示：联想在美国市场上的目标是超越戴尔公司。1994年诺贝尔经济学奖获得者翰•纳什提出博弈有3种类型：负和博弈，零和博弈及正和博弈。市场是战场，但不是军事上的战场。军事上的战场是零和博弈，需要有输赢，但市场竞争打垮对手不一定对企业有利，它应该是正和博弈。市场竞争应该寻求多赢，即对标竞争（benchmarking）。营销学大师菲利普•科特勒解释说：“对标是寻找在企业执行任务时如何比其他企业更出色的一门艺术。”可以说，联想进入了美国，在美国要把联想赶走，这不符合美国的移民国策；联想要打败本地的戴尔公司，也不可能。联想和戴尔公司在美国必然是共存共荣的。
　　现代市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供需链和供需链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供需链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供需链的发展经历了“企业内部供需链—产业供需链—全球网络供需链”3个阶段。大部分企业处于第二阶段的供需链。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供需链”中的重要的一环，而戴尔公司的成功实质在于“虚拟整合”了一条由零件提供商、生产厂商和顾客组成的快速、高效的供需链，完成了向全球供需链的转变。
　　对于供需链的重视，始于戴尔公司的最高层。戴尔公司总裁迈克尔•戴尔的注意力一直集中在通过供需链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。戴尔称雄PC产业凭的是他们称为3个戴尔金律（ThreeGoldenRules）的原则。
　　首先，在确保质量的前提下降低物料的成本。戴尔公司的物料成本约占运营收入的74%，公司一年花费在物料上的资金总计210亿美元左右。就此而言，这笔费用只需下降0．1%，其实际效果就远大于提高劳动生产率10%。
　　其次，降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约4天的出货量。鉴于个人计算机制造业的物料成本每星期下降约1%的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于4个星期出货量的其他公司而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品底价上就是2%～3%的优势。
　　在戴尔公司方面，对于世界各地每一家个人计算机工厂的每一条生产线，管理人员都借助于信息和资源管理软件每隔两个小时更新一次零部件的供货安排——只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5～6个小时的出货量，这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人计算机生产线。
　　如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络，才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75%的物料，而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商，则相当于戴尔公司总成本的大约95%的物料。在日常生产运营过程中，戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。
　　最后，与客户保持互动。戴尔公司做得“最漂亮”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与1万多名客户展开互动。这种互动如今最经常的是通过Internet实现，每天给予戴尔公司1万次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象，戴尔公司也会提前了解问题，进而着手解决问题。
　　所以，戴尔公司的直销模式却只是成功的表象，其背后的低成本配件供应与装配运作体系才是戴尔公司真正的核心竞争力。戴尔公司已经建立了从零件提供商到生产厂商到顾客的优良供需链管理模式。
　　2005年12月21日，联想宣布其首席执行官斯蒂芬•沃德离职，同时任命威廉•J•阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。阿梅里奥曾在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太及日本业务总裁。阿梅里奥到了联想以后，戴尔公司的员工纷纷来到联想工作。
　　但谁将扛起联想与戴尔公司竞争的重任？毕业于清华大学的“篮球小子”刘军稳重、冲击力强，一直是柳传志重点培养的对象，此次新的结构调整终于让刘军浮出了水面。2005年在担任联想中国首席运营官的10个月里，刘军稳中求胜的做法也确实取得了不错的业绩。同年10月调整最引人关注的就是，刘军由联想中国首席运营官晋升为联想全球首席运营官，而且负责最为关键的供需链业务，直接与全球排名第一的计算机厂商戴尔公司相抗衡。
　　刘军表示，戴尔整个公司都是围绕供需链设计的，“它的供需链做得不错。”不过他强调，联想的优势来自于中国已经成为全球PC业生产和供需链运作的中心，联想将利用好这个中心的位置，整合全球的资源，超越竞争对手。
　　世界经济风云变幻，联想也好，戴尔也罢，它们都在这样一个极具挑战性的环境里打拼，随着社会的不断进步和发展，它们所面临的不只有威胁，也有很多的机会。
　　问题讨论：
　　1．设计联想与戴尔公司各自的优势是什么？
　　2．设计联想的战略和4ps组合。

米雪陛下

把链接去掉，就是好文章。。。

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黑天

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